Krönika: Hur väl stödde er krisplan corona och kan vi dra nytta av den fruktansvärda krisen?

Nu är den stora frågan i världen om coronakrisen börjar ge med sig eller om det vi nu upplever är ett nytt ”nu” som är mer beständigt. Klart är i alla fall att det som nu händer kommer att påverka både individ, bolag och samhälle generationer framåt.

Hur fungerade er sedan länge inarbetade krisplan? Stödde den en hälsokris som corona, eller byggde den på att alla i ledningsgruppen störtade med flyget på väg hem från konferensen, någonting som har hänt tidigare i bolag?

Vår erfarenhet säger oss att vi oftast gör planer på det som redan har hänt, ifall det skulle hända igen.

När Japan drabbades av jordbävning 2011, och efterföljande tsunami förstörde kärnkraftsreaktorn i Fukushima, så innebar det stora förändringar för kärnkraftsindustrin. Plötsligt skulle alla kraftverk inom sektorn ha en krisplan för en eventuell tsunami och på hur det skulle hanteras. Krisplan skulle göras även på de kraftverk som låg runt Östersjön och följaktligen inte kan råka ut för en flodvåg av den digniteten. Det finns helt enkelt inte tillräckligt med vatten.

Nu kommer många bolag göra krisplaner för coronavirus eller annan smittsam sjukdom med avancerade scenarioanalyser, men frågan är om vi inte skall göra krisplan på sådant som ännu inte hänt? Nästa kris kanske handlar om en annan typ av virus. Hur gör vi om möjligheten att mejla blir kapad av cyber-attackerande grupper?Det vore en intressant krisplan som tillför värde.

Vad har vi lärt oss av krisen hittills?Vi har lärt oss att många arbeten kan utföras på annan plats än på kontoret. Men det gör ont i många chefer att mista kontrollen över personalen och de har en tendens att tro att ingen sköter sitt jobb – och känslan av att produktiviteten sackar ligger och gnager i bakhuvudet.

Det är ganska intressant att tro att inga människor presterar bara för att de inte sitter på sin plats, samtidigt som andra medarbetare har rest jorden runt på otaliga arbetsresor och aldrig behövt redovisa vad man gjort eller inte.

Vi måste vara medvetna om att känslan av att mista kontrollen över produktivitet och tappad produktivitet absolut inte är samma sak.

Vi har nu en möjlighet att bygga de organisationer som bärs fram av dedikerade och trygga medarbetare. Vi kan delegera mer ansvar till både individer och team samt sätta tilltro till att jobbet faktiskt blir gjort. De allra flesta förvaltar given tillit och växer med sin tilldelade uppgift när de blir delegerade mer ansvar.

Utmaningen med att arbeta hemifrån är faktiskt av social karaktär. Hur skall vi kunna hålla kontakten med våra arbetskamrater när vi inte möts vid kaffeautomaten och snabbt får byta några ord om helgen eller veckan som varit? Det är den här sociala interaktionen av tillit som är allra svårast att ersätta. Att skapa virtuella möten som bara handlar om att socialisera, typ virtuell lunch eller AW kan bli avgörande för att människor inte skall distansera sig och fortfarande känna sig sedda.

Du som leder och deltar i digitala möten har både möjligheter och ansvaret att bygga tillit och förtroende. Du börjar bygga genom att ge av dig själv och dina tankar. Ur ditt givande kommer sedan en social interaktion där även ditt team börjar dela med sig av det som inte längre går att dela vid kaffeautomaten. Det är ett sätt att bibehålla och bygga tillit.

Det vi ser just nu är en omvärld i snabb och ständig förändring. Konsten att förhålla sig och navigera i denna förändring kommer avgöra om din organisation kommer att överleva de nya snabba disruptionerna.