Krönika: Ljuset i tunneln
Tiden går snabbt. Ett och halvt år med coronarestriktioner och ”jobbahemma”-tvång är snart över. Eller tror vi att det är över? Vad kan vi vänta oss för organisatoriska utmaningar när vi väl går till jobbet igen, när alla har lärt sig att tid och plats inte är avgörande för att kunna vara effektiv på arbetet.
I många år har företaget Google varit den stora förebilden. Där råder flexibilitet, samarbete och nytänkande. Miljöer som stärker innovation har byggts upp och tid till innovation har varit en del av arbetsuppgiften. Alla bolag har velat vara som Google men nästan inget har fattat beslut som tar dem i den riktningen.
En anledning till det är att en innovativ arbetsmiljö kräver ett uppluckrande av existerande arbetsstrukturer och normer.
Nya arbetspolicys tar tid och kraft att skapa och för att de skall bidra till innovation och effektivitet måste de skapas ur företagets värdegrunder. Man måste helt enkelt lita på sina medarbetare och talanger för att arbetet skall bli gjort.
Pandemin har tvingat många bolag att ta ett digitalt hopp framåt och i brist på möjligheter att kontrollera medarbetares arbetstid hemma har man blivit tvungen att se prestation som en mätare på utfört arbete, klokt tycker jag.
Vi vet att effektiviteten ökar med 20 procent när vi jobbar hemma. Vi slipper bli avbrutna när vi jobbar, rasten tar vi när det passar och vi har personligt utvalda arbetsmönster som passar våra övriga liv.
Arbetet idag har gått från att utgå från organisationen till att utgå från individen.
Det förändrade tankesättet på arbete kontra privatliv är vi inte beredda att ge tillbaka. I det fönster av förändring som pandemin tvingat fram, finns nu möjligheten att skapa de flexibla organisationer vi önskar.
Men idéerna runt hur hybridarbetet skall fungera på just er arbetsplats, kan inte bara läggas på alla andra initiativ som en våt filt.
Företagens krav på sina medarbetare har ökat avsevärt de senaste åren och de flesta arbetar redan nu under högt tryck. Vi måste rensa i organisationernas prioriteringar för att få saker att hända på riktigt.
• Ett sätt är att begränsa individers deltagande i alltför många projekt för att på så sätt öka framdriften i de initiativ som är affärskritiska.
• Projektteam bör tillsättas av oliktänkande människor med differentierade erfarenheter för att fånga olika perspektiv. Det finns flertal undersökningar som visar att diversifierade team fattar bättre beslut.
• Samtidigt måste vi våga välja bort den svenska ” involveringshysteri” som härjar i organisationer i dag. Skapat av välvilja och vårt platta synsätt på hierarkier, har tanken att alla skall vara involverade i allt, blivit ett för högt pris på både framdrift och fart. Involvering tar tid.
• Vi måste även se över de ramverk och processer som vi arbetar med. De får inte vara för enkla, det genererar i fel på grund av otydlighet, de får inte vara för avancerade, då riskerar de att bli oanvända på grund av tidsbrist och förståelse.
• Processerna måste även anpassas till nya digitala arbetssätt. De måste leda till stöd och tidsbesparing i stället för hinder och något som läggs utanpå gamla och förlegade metoder och system.
Fångar vi de organisatoriska utmaningarna och arbetar med tillit och hybridarbete stället för monitorering, så har vi möjlighet att anpassa oss bra i den förändringshastighet och verklighet som kommer att råda framöver.
